娃哈哈：熟悉的陌生人

原來我們熟悉的是創(chuàng)業(yè)英雄宗慶后和民族品牌娃哈哈：

1987年，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產以中醫(yī)食療"藥食同源"理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液， 1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

1991年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠“以小吃大”，兼并了當時虧損的全國罐頭生產骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經營之路。1997年以來，娃哈哈在中西部22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益。。

1996年，娃哈哈與法國達能集團等外方合資成立五家公司，通過引進資金技術，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

1998年，娃哈哈已推出“中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂”，在飲料界扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自1998年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。

從2004年開始，根據娃哈哈集團提供的數據顯示，集團每年銷售額保持令市場驚訝的40%以上的復合增長率。它不斷推出的新產品“營養(yǎng)快線”、“思慕C”、“爽歪歪”、“激活”等，正成為新的利潤奶牛。僅僅“營養(yǎng)快線”這種2004年推向市場的新產品，2006年已經創(chuàng)造了30億元的銷售收入，而且由于產量限制至今供不應求。娃哈哈已經攀上了中國飲料行業(yè)的巔峰，2006年的銷售額達到180億元。娃哈哈銷售體系中所采用的ERP管理系統(tǒng)，也是目前中國飲料行業(yè)最為先進的。可以說，娃哈哈就向中國企業(yè)的一面旗幟，而宗慶后就是扛著這面旗的英雄。

達能和娃哈哈共同的敵人：商譽之花凋落

我們熟悉的娃哈哈在漸漸遠去。在這場糾紛中，我們看到宗慶后對手里的資源進行了創(chuàng)造性的組合，為社會所接受，又帶來了滾滾利潤，成了企業(yè)英雄和人大代表。校辦工廠娃哈哈成功以后，宗慶后為了把本來該屬于他的創(chuàng)業(yè)獎勵放到口袋里，為了轉換國企經理人的身份實現MBO，他不惜“引狼入室”，以外資參股的間接路徑實現MBO。個人股份落到了實處，他還把自己一家人都轉換了國籍，以妻女的身份注冊了一系列離岸公司。

宗慶后一直執(zhí)行“個人獨裁”：娃哈哈系幾個經營主體（如娃哈哈集團、娃哈哈大能合資公司、非合資公司但是使用娃哈哈品牌的中國公司、宗氏的離岸公司等等），一套班子，董事長與總經理他一個人做，而且不設副總經理。于是，娃哈哈的收入、成本與利潤，完全成了一個內控的“數字游戲”。……

今天，我們看到，宗慶后在電視機前，對著億萬觀眾直白地說：“我承認，我欺騙了國家，欺騙了政府，而且我是以串通的方式去欺騙來的。”（中央電視臺《對話》）

這是令人震驚也是讓人沉痛的另一面。

現在的達能，指責宗慶后不守商業(yè)規(guī)則，沒有認真履行合同。達能調查稱，宗慶后在2001年至2006年之間，私下成立并控制著至少20家公司，并擅自通過這些非合資公司平行生產及銷售娃哈哈品牌產品，與合資公司生產的娃哈哈產品競爭。

達能指責說：“宗先生的辭職完全出自他本人的意愿，目的是為了更好地追求個人的利益。我們非常感謝宗先生在過去十多年里對娃哈哈合資企業(yè)的發(fā)展做出的貢獻。但是，任何人都不能以此為借口，利用員工、業(yè)務伙伴和社會大眾，煽動針對其他個人、公司和國家的敵對情緒，以危及合資企業(yè)的健康發(fā)展為代價，實現個人財富最大化的目的。”

但是，達能好象也并非守法經營的模范。

首先在1996年，達能在明知合資公司不能依法持有娃哈哈商標的前提下，又跟宗慶后簽下“陰陽合同”。自私自利的本性，讓達能很快精通了中國式并購，即只要保證當事人足夠的利益，就可以堂而皇之地去實現自己最“卑劣”的夢想。于是，一個公然違背中國法規(guī)的“陰陽合同”出籠，一系列有爭議的協(xié)議就此出臺，并且“大行其道”。

合資公司成立以來，達能接受宗慶后的一系列苛刻條件，比如，董事長總經理一個人當，不干涉經營事務，公司只能設宗慶后一個總經理，不設副總經理，以保證宗慶后的絕對權威，達能派出的技術員與銷售策劃師也被趕出了合資公司。達能甚至認可公司“多個經營主體一套班子”這種反常方式，認同公司治理結構形同虛設。這種有反跨國公司常態(tài)的行為，用意不知道何在。

在這場紛爭中，達能一直以來標榜的公司社會責任蕩然無存，我們看到的是資本牟利的本性。

我們原本期待作為世界500強公司之一達能，和作為民族品牌象征之一的娃哈哈有更得體的行為，是遵守社會規(guī)則的模范生。但是我們頗為失望。

在“達能和娃哈哈”的商戰(zhàn)中，達能和娃哈哈真正的共同敵人是：由對法治的“漠視”及企業(yè)家精神的“誤讀”，而帶來商譽的喪失和市場的變換。網上有很多人表示不再購買達能的產品，而更日益明顯的事實是，娃哈哈“水王”的地位正被康師傅等趕超。

這或許是雙方都不愿意看到的結果。

（來源：人民網）