“成本殺手”露鋒芒

無論是在美國華爾街，還是在英國倫敦，你只要提到“杰米”，每個人都會知道你所談?wù)摰氖悄莻€說話大聲、性情暴烈的“成本殺手”。

“‘成本殺手’？這是對我的人身攻擊！”戴蒙顯然不喜歡這個稱號?？墒歉籼?，他又照樣對著一屋子摩根大通的審計人員咆哮：“你們到底會不會算數(shù)？！我隨便抓一個人過來都比你們這群人加在一起能干！”

戴蒙的雷厲風(fēng)行和不留情面讓很多同僚覺得難堪，但他們同時也承認(rèn)，現(xiàn)在的摩根大通就需要這樣一個狠角色。在進(jìn)行了一連串收購之后，摩根大通就像一個大雜燴，涉及了金融領(lǐng)域的方方面面。

摩根大通的IT網(wǎng)絡(luò)平臺龐大而紊亂，是一個大問題。與其他金融高層不同，戴蒙從不主張把網(wǎng)絡(luò)建設(shè)外包給類似IBM這樣的專業(yè)服務(wù)商。他的理由是，“IT不是附屬品，而應(yīng)該成為一家大公司完全掌控的基本生存手段。一旦外包出去，就很難進(jìn)行整合了，因?yàn)槟切┤酥辉诤跄愀抖嗌馘X，而且還經(jīng)常漲價。”

于是，戴蒙召集了IT部門的頭頭腦腦，警告說，“你們?nèi)倪@些亂七八糟的平臺里選出一個來，用于整合系統(tǒng)，其他的全部廢棄。如果兩個月之后還沒有結(jié)果，我親自來弄！”

結(jié)果顯而易見，整合之后的摩根大通內(nèi)部系統(tǒng)效率極高，處理每個顧客整年交易所需要的費(fèi)用，從原來的80美元，銳減到52美元。這幾乎是業(yè)界最低水平。

還有一次，摩根商業(yè)銀行的負(fù)責(zé)人向戴蒙抱怨，說摩根投資銀行有一份受保護(hù)的客戶名單，上面有幾百家中型企業(yè)，但不允許摩根商業(yè)銀行接觸這些客戶。戴蒙聽了立刻召見摩根投行負(fù)責(zé)人，“你有沒有和這些客戶聯(lián)系過？”“多久聯(lián)系一次？”“和他們做成了多少生意？”摩根投行的負(fù)責(zé)人自知理虧，被問得啞口無言。

在戴蒙的改革之下，摩根大通龐大而臃腫的機(jī)構(gòu)被分成了六大部門，之前的業(yè)績總報表也改為由各個部門分別匯報。用戴蒙的話講，這樣可以避免一些業(yè)績不好的經(jīng)理混水摸魚，永遠(yuǎn)都看不到那些經(jīng)營不善的部門存在的問題，因?yàn)榭傆袠I(yè)績優(yōu)秀的部門在為虧損埋單。

當(dāng)記者直接問他是不是想超越花旗時，戴蒙想都不想，回答道：“我們要做最好的系統(tǒng)，培養(yǎng)最專業(yè)的人才，提供最好的金融產(chǎn)品，擁有最好的風(fēng)險管理，最好的！最好的！你明白我的意思吧?！保▉碓矗骸董h(huán)球人物》 編輯：肖亭）