中國食品：變革，在路上

4月1日，中糧福臨門大廈會議室內，一向低調的中國食品有限公司執行董事、總經理欒秀菊女士，直面媒體質疑。

2012，整合元年的中國食品，恰逢宏觀經濟大勢走低，這一年的成績單有亮點，也有很多可以改進的空間。對欒秀菊等公司高管來說，只有銳意改革才能讓中國食品煥發青春，并插上騰飛的翅膀。而改革的代價是，當下公司管理層不得不面對一些人的懷疑、甚至冷嘲熱諷。

網羅各方人才， 啟動結構變革

“事實上，中糧現在已經沒有什么壟斷的渠道和業務了，”欒秀菊和她的管理團隊在幾年前就看到了轉型的方向——必須做自己的品牌。然而，說易行難，方向雖然看清了，但要從原有的貿易體系轉型為市場體系，從原有的政策導向轉變為消費者導向談何容易。

中國食品是中糧集團旗下在香港聯合交易所主板上市的品牌食品公司。作為中糧集團全產業鏈的重要和戰略出口，也是基于全產業鏈戰略，中糧集團對于中國食品的定位就是把中國食品未來做成整個中糧集團快銷品銷售出口終端平臺。

“首先，我們要論證好改革的方向和實施步驟，這個工作是在2011年度去完成的。第二步驟是根據論證和設定的目標，去把體系和團隊搭建好，這個基本上是我們2012年做的。在搭建好的基礎上，怎么樣進一步的透過運營，能夠進一步的完善它，我相信這是我們2013年要做的工作。我相信透過2011年的準備，2012年的實施，2013年的完善，相信這種整合平臺的效果會在2014年有明顯的顯現，這是我對不同階段的看法，”欒說。

欒所說的團隊搭建投入可謂大手筆，目前，中國食品的業務單元負責人基本上都來自寶潔、可口可樂、雀巢的前管理人才。有了人才基礎，中國食品從2012年初開始整合的核心內容就是取消原有的事業部體制，將全國市場分成了京津冀、上海、東北、華北、華東、華中、華南、西南、西北等九個大區，并再此基礎上形成東南西北四個管理中心。在這次重組中，中糧酒業這個曾經獨立運作的酒業板塊并入到中國食品中。原先的中糧酒業高管，也分散到中國食品各個跨行業綜合部門。

這樣大的變革必然會觸動一些人的既得利益。目前，中國食品面對的最大質疑都圍繞著經銷商，欒總透露，在經銷商調整層面必然要優勝劣汰。

調整經銷商策略，堅定扁平化管理

“首先，渠道永遠都是在不斷完善的，在一定的時間周期中都會做渠道模式的調整。比如我工作過的寶潔工作，從1992年開始面對全國銷售，經歷五到六年的模式的調整。你可以了解寶潔公司有很多渠道的版本，都在不斷的進行調整，所以渠道的調整是一個不斷完善的過程。”面對近日一些媒體對于中國食品對于渠道調整的種種質疑，中國食品銷售運營部總經理劉淼告訴記者：“2012年我們在中國食品的主要改革，新一點的內容，就是我們以前是每個品類單獨的銷售團隊，單獨的渠道發展的策略，但是2012年我們做了整合，在這些業務團隊中，在后臺的決策中進行整合，比如關注我關注所有的銷售業務，但是真正面對客戶的團隊，比如我們有一個團隊是面對酒類經銷商的，所以是合理的，漸進的推進過程。”

此外，在渠道的整合過程中，中國食品涉及到幾個品類，著重點是不一樣的。“比如酒品類來講，我們是以工廠的產品線為單位來布局經銷商，我們在2012年中，傳統酒的客戶，我們采取的策略是繼續維持和保持，我們從三年前推出桑干，兩年前推出天賦，今年推出長城經典，這是我們新的產品線，對于這些產品線是采取以城市為單位的扁平化的管理辦法，這是相對我們傳統的布局方法是不太一樣的，這是我們的變化，是基于我們對于葡萄酒的發展，對于本身企業發展的經驗，以及我們對于未來的判斷進行的調整”劉淼說。而對于五谷道場和悅活，中國食品則采取的是區域聚焦的方法，“我們一些產品的研發工作，產品的梳理工作還沒有完成，不能盲目的擴散到全國，我們進行了策略調整，”劉淼說。

擺在中國食品人前的三件事：產品、品牌、渠道

采訪中，欒秀菊告訴記者2013年對于中國食品有限公司重要的三件事是產品、品牌、渠道。盡管網絡了世界頂尖級企業的消費品管理人才，但是欒秀菊還是覺得2013年面臨的一個最大挑戰是團隊，“我的團隊過往的經驗并不是那么整齊，如何很快的打造好，建設好，這是我們面臨的一個挑戰。既有中糧土生土長培養出來的，也有我們在外面著名企業請來的人才，希望能讓我們整體團隊的管理能力盡快的建立起來”。第二個挑戰恐怕就是渠道和經銷網絡。“我們從過往的經銷商網絡，或者是產品線的結構，怎么樣能夠過度到我所希望建成的產品線的結構，在市場上完全實現。我記得李克強總理在第一次記者招待會上也講了，觸動利益比觸動靈魂更難，經銷商網絡進一步改善是挑戰蠻大的，相信只要我們的方向是對的，一步一步是可以實現這樣一個目標，這兩個是我比較大的挑戰。”

“對于產品，在我們的各個品類中，除了飲料業務相對比較成熟之外，其他的明星產品怎么去打造?是我目前思考的問題。在葡萄酒的領域里面，如何打造成單只銷售額可以超過10億這樣一個明星產品。在休閑領域里面，在目前的業務規模下如何把明星產品培養起來，首先要做的是在不同品類里面，首先把產品率做好，把明星產品打造好。第二就是品牌，長城葡萄酒從銷量本身來講，我們市場份額還是第一的，有一個市場基礎，但是并沒有給我們帶來第一的利潤，所以怎么樣透過這種品牌建設的提升，能夠改善我的利潤率。廚房食品，我們今天從市場份額來講是排名第二，盡管我們在提升，但是和第一還是有距離的，怎么去縮短這樣的距離，這是在品牌方面。第三是網絡，網絡里面，油，廚房食品，休閑，按照目前的方向和節奏去發展，2012年度、2013年度增長到50萬家，一步一步來做。對于葡萄酒的品類，可能挑戰更大一點，在渠道方面，我們既定的方向是戰略產品線是扁平化的經銷商的網絡結構，我們堅持下去并實現它，這是2013年度的重點。”